★ FEATURED ARTICLE 做鞋服零售这行十几年我最怕听到的一句话就是这批货先订了再说。商品计划Merchandise Planning在教科书里被翻译成商品企划或者商品计划听起来像是买手部门的事实际上它贯穿了从年度目标、OTB预算、宽度深度、尺码曲线、上市波段一直到季末清货的整条链路。我见过太多团队买手凭手感订货运营凭经验打折财务月底对着库存表发愁三方坐在一起复盘时才发现问题早在半年前的订货会上就埋下了。这份手册要做的事情很朴素把商品计划从拍脑袋变成算出来把那些散落在各个Excel里的参数、公式、判断标准串成一套能落地的动作。不管你是刚接手商品计划的买手、管着几十家店的区域运营还是想把库存周转率提上去的老板下面这些内容都能直接拿去用或者改一改再用。1. 先搞清楚商品计划到底在解决什么问题1.1 商品计划、买手、运营三者的分工边界很多人把商品计划等同于订货这是最大的误解。订货只是商品计划的输出结果之一真正的工作量在订货之前和之后。我习惯这样划分商品计划负责算买手负责选运营负责卖。商品计划要回答的是几个量化问题——这一季总共要进多少钱的货、分成几个品类、每个品类铺多宽、每个款铺多深、什么时候到店、卖到什么程度该追、卖不动该在什么节点动手。买手在商品计划给出的框架内决定具体选哪些款、什么颜色、什么面料。运营则是在货到店之后通过陈列、导购、促销把货推出去。这个边界不清会带来很实际的麻烦。我遇到过一家做女装的公司买手直接按自己的审美订了一整季的货商品计划部门只负责事后统计结果季末库存周转天数冲到180天以上。后来他们把流程改成商品计划先出品类金额和SKU数量的框架买手在框架内选款选完再回到商品计划做一次结构校验。同样是那批人第二年周转天数压到了120天左右。区别不在于谁更聪明而在于有没有人专门对结构负责。需要强调的是商品计划不是财务预算。财务看的是钱商品计划看的是货。钱和货之间隔着折扣率、售罄率、退货率、库龄结构这几个转换系数。一个亿的销售目标折算成进货件数可能是三十多万件也可能是五十万件中间差的就是这几个系数。把商品计划做成财务预算的翻版最后一定会出现钱花完了但货不对的情况。1.2 鞋服零售绕不开的三个硬约束做商品计划别的行业可以谈柔性供应链、小单快反鞋服零售有三个约束是绕不过去的必须提前在计划里体现出来。第一个是尺码。一件T恤可以一个尺码通吃一条裤子不行。尺码意味着同一个SKU天然就是一组变体订100件不是100件同样的东西而是S码20件、M码35件、L码30件、XL码15件。尺码曲线定错了总件数再准也没用因为会出现总量够但某个码断货的局面直接拉低售罄率。鞋类更极端35到40码六个尺码一个SKU就是六个库存单位宽度和深度的计算方式跟服装完全不同。第二个是季节。鞋服是典型的季节性商品一件羽绒服的销售窗口可能只有十周过了这个窗口价值断崖式下跌。这意味着商品计划必须精确到周而不是月。同样是季末剩货剩的是基础款T恤和剩的是厚羽绒服处理难度差好几个量级。计划里要给不同季节属性定不同的清货节奏。第三个是SKU宽度与深度的矛盾。店铺面积是固定的货架容量是固定的同样一个货架位置放20个款每款5件还是放10个款每款10件销售结果是完全不同的。宽度带来选择深度带来成交两者抢的是同一块陈列面积。这个矛盾在商品计划里必须用数字解决靠感觉永远吵不出结果。后面第三节我会专门讲怎么算。提示这三个约束在计划阶段就要写进表格里不要等到订货会现场再讨论。订货会上临时改结构通常意味着某个品类被砍、某个品类被加最后整季结构失衡。2. 目标拆解把生意目标翻译成商品语言2.1 从销售额到件数的四层拆解老板给的目标通常是一个金额比如这一季做1.2个亿。这个数字对商品计划来说是没有用的必须往下拆四层金额、件数、SKU数、铺货点位。每一层都有对应的系数系数错了后面全错。第一层金额到件数。这里要用的是实际成交均价不是吊牌价。假设某女装品牌吊牌均价399元全季加权折扣率85%那么实际成交均价约339元。1.2亿除以339元大约是35.4万件。这一步最容易出错的地方是直接拿吊牌价去除算出来的件数会严重偏低订的货根本不够卖。第二层件数到进货件数。这里要用目标售罄率。上面算出的35.4万件是要卖掉的件数不是要买的件数。如果目标售罄率是80%进货件数就是35.4万除以0.8约44.3万件。售罄率定得越激进进货越少风险是小了但断货概率上去了定得保守季末剩货压力就大。我的经验是成熟品类定78%到82%新品类或者新店型定70%到75%第一次做的品类不要超过70%。第三层进货件数到SKU数。这就是宽度问题。假设全季规划1200个SKU44.3万件平均每个SKU约369件。但这个平均数没有意义因为不同角色的款深度完全不同后面细讲。第四层SKU到铺货点位。1200个SKU120家门店如果每个SKU都全铺点位是14.4万个。实际不可能做到需要按店铺分级和款式角色分配。把这四层做成一张表挂在会议室墙上任何一次结构调整都要回到这张表上校验总额是否守恒。我见过最常见的错误是订货会上砍掉了几个品类但总金额没变结果剩下的品类被动加深季末那些品类的库存直接爆掉。2.2 OTB预算的算法与三个常见误区OTBOpen To Buy可采购额度是商品计划的核心工具公式本身不复杂OTB 计划期末库存 − 期初库存 计划销售成本用成本口径举例某季度期初库存成本2000万计划销售成本1800万目标期末库存成本2200万那么本季OTB 2200 − 2000 1800 2000万。这个2000万就是本季可以下单的总成本额度。公式简单坑都在口径上。第一个误区是零售口径和成本口径混用。库存表上写的可能是零售价销售报表可能是实收金额采购单是成本价三个数直接往公式里一放结果一定是错的。我建议所有商品计划的底表统一用成本口径报表展示再用零售口径换算换算系数单独维护一张表每次调整折扣策略时同步更新。第二个误区是期初库存取错时点。期初库存应该是上一季末实际库存不是上一季末计划库存。这两个数在季末往往差很多尤其是上一季做了清货促销的情况下。取计划数会让本季OTB虚高订多了货。第三个误区是忽略在途。货已经下单但还没到仓这部分既不在库存里也不在销售里但在未来的某个时点会变成库存。做OTB的时候必须把在途单独列出来算进期末库存的预测量里。我遇到过一次某公司三个月内连续下了三次单每次都算OTB每次都显示还有额度因为谁都没把前面的在途加回去最后到仓时库存直接超了计划30%。项目成本口径金额万元备注期初库存2000取上季末实际盘点数计划销售成本1800销售零售额 ×1−毛利率目标期末库存2200按存销比反推本季OTB2000期末−期初销售已下单在途800单独列示不计入OTB剩余可用额度1200OTB − 在途2.3 品类结构的制定逻辑品类结构不是平均分配也不是照抄去年。我常用的方法是三层锚定先用历史数据锚定基本盘再用战略意图做调整最后用陈列容量做约束。历史数据看的是每个品类过去两到三季的销售占比、售罄率、毛利率、库存周转。某品类销售占比20%但库存占比35%说明它是个吃库存的品类要么提价要么减量。某品类销售占比只有8%但售罄率90%以上说明供给不足可以加量。战略意图决定要不要打破历史。比如这一季想推外套品类提升客单价那就主动把外套的SKU数和金额往上提同时接受它前期的售罄率可能不如基础款。这部分调整幅度我一般控制在总金额的10%以内超过这个比例就是赌博。陈列容量是最后的硬约束。某个品类规划了300个SKU但所有门店加起来能给这个品类的陈列位只有200个多出来的100个就只能压在仓里动销率必然难看。这个校验一定要在订货前做不要等货到了才发现没地方挂。3. 核心参数体系宽度、深度、尺码、价格带3.1 SKU宽度怎么算从陈列容量倒推宽度就是这一季一共有多少个款严格说是SKU即款×色。宽度的上限由陈列容量决定下限由销售目标决定。先算陈列容量。假设某品牌120家门店分三级A类30家单店可陈列800个SKU位B类60家单店600个C类30家单店400个。全季总铺货点位 30×800 60×600 30×400 24000 36000 12000 72000个点位。再考虑周转。一季通常分3到4个波段上新一个陈列位在一季内可以轮换2到3次。假设轮换系数2.5那么全季能承载的SKU总数上限大约 72000 × 2.5 ÷平均铺货店数。这里的关键变量是平均铺货店数。如果所有款都全铺120家那么SKU数 72000×2.5÷120 1500个。如果只有一半的款全铺、另一半只铺A类店SKU数可以做到2000个以上。这就是为什么品牌越大、店铺分级越细SKU宽度可以越宽。宽度的下限怎么定看动销率要求。假设你希望全季动销率不低于75%那么至少有25%的SKU是卖不动的。如果你的目标销售件数是44.3万件平均每SKU贡献200件那SKU数就是2215个。这个数和上限冲突时要么接受更低的动销率要么提高单款效率。3.2 深度怎么定售罄率和折扣率的平衡深度是单个SKU的订货件数。深度太浅好款卖断货损失销售深度太深差款砸手里季末打折。定深度的核心是先给每个款定角色。我把款分成四类深度策略完全不同形象款占SKU 10%到15%代表品牌调性价格高销量小。深度要浅单店1到2件只铺A类店。这类款的目的不是卖量是撑场面和拉高价格带感知。售罄率低是正常的不要因为它售罄率低就砍掉砍掉之后整个店铺看起来会很廉价。主销款占SKU 40%到50%贡献60%左右的销售。深度要足单店3到5件全铺或高比例铺货。这类款是追单的重点首单可以只下60%留40%额度给追单。引流款占SKU 15%到20%价格低走量大毛利薄。深度可以适当加大但要严格控制SKU数量避免拉低整体毛利。这类款的作用是吸引客流和带动连带不要在它身上追求高毛利。利润款占SKU 20%到25%价格中高毛利厚销量中等。深度适中重点铺B类及以上门店。这类款的售罄率要求可以稍低因为单件毛利高允许一定的季末折扣。深度和售罄率的关系可以用一个简单模型验证某款首单200件预计售罄率80%那么预期销售160件。如果实际前4周售罄率达到45%即卖出90件按线性外推全季可能卖到200件以上这时候就该追单。如果前4周只有20%那么全季大概率卖不到80件剩下的120件要在第8周前做调拨或者进入促销池。3.3 尺码曲线最容易被忽视的利润杀手尺码曲线定错的代价很多人低估了。假设一款裤子总共订了1000件尺码按S:M:L:XL 2:3:3:2分配实际销售是1:3:4:2那么S码会剩、L码会断。断码的L码本来能卖正价剩下的S码最后要打五折。一进一出损失的是双倍的毛利。定尺码曲线的方法有三种我按可靠性排序第一种历史同品类同版型的实际销售尺码分布。这是最可靠的但要注意剔除断码造成的失真。如果上一季L码在第6周就断货了那么它后面的销售数据是缺失的直接拿销售占比当需求占比会低估L码。正确做法是用断码前的销售速度外推。第二种试销数据。新品类没有历史可以先小批量试销200到300件看四周的尺码分布再决定大货比例。试销的成本不高比押错一整季划算得多。第三种行业经验值。女装上衣常见的曲线是S:M:L:XL 1:3:4:2男装上衣是1:3:4:3:1加XXL女鞋35到40码大约是1:2:3:3:2:1男鞋39到44码大约是1:2:3:3:2:1。这些经验值只能作为起点必须用自己品牌的数据修正。不同区域差异很大南方和北方的尺码分布可能差半个码。还有一个实操细节配码要凑整箱。工厂出货通常按整箱一箱可能是12件或者24件。如果曲线算出来是S码17件、M码35件实际下单要凑成S码18件、M码36件凑不上的零头要么并到相邻尺码要么单独走散单成本更高。这个小细节会直接影响采购成本和到货节奏做计划的时候要跟供应链确认清楚箱规。品类SMLXLXXL备注女装上衣15%32%36%17%—按实际销售修正男装上衣10%25%32%23%10%北方XL占比可上调女裤12%30%38%20%—裤装L码占比通常高于上衣女鞋35-4012%22%28%22%16%按码数顺序对应3.4 价格带规划不要把所有款挤在一个区间价格带规划的本质是让店铺的货架在不同价位上都有锚点让不同预算的顾客都能找到东西。我一般把价格带分成四段每段对应不同的SKU占比和销售贡献目标。低价段引流SKU占比20%销售件数占比25%销售金额占比15%。这一段的作用是拉客流毛利率可以低但不能低于品类底线。主力段主销SKU占比45%销售件数占比50%销售金额占比45%。这一段是生意的基本盘价格要卡在当地市场的主流承受区间售罄率要求最高。中高段利润SKU占比25%销售件数占比18%销售金额占比25%。这一段贡献毛利款式要有辨识度不能只是主力段加个扣子就涨价。高价段形象SKU占比10%销售件数占比7%销售金额占比15%。这一段不追求销量追求的是价格锚定效应让主力段的顾客觉得性价比高。四段加起来SKU占比100%销售金额100%。实际执行中如果低价段销售金额占比超过20%说明整体价格带偏低毛利会被拖垮如果高价段销售件数占比不到3%说明形象款选得不对或者陈列位置太差。4. 上市节奏与生命周期管理4.1 上市日历怎么排以周为单位倒推鞋服的上市日历必须以周为单位按月排太粗。一件春装在1月中旬上市2月主销3月开始清货整个窗口大约10周。如果晚了两周上市主销期就被压缩到6周售罄率至少掉10个点。排日历的方法是倒推。先定主销期的起点再往前推上市时间往后推清货时间。以某品牌为例春装主销期是2月第1周到3月第2周共6周。上市要提前2周即1月第3周。清货从3月第3周开始到4月第2周结束。这样春装的全生命周期大约12周。秋装的逻辑相反主销期在9月到10月上市在7月底8月初。冬装主销期11月到1月上市在10月中旬。夏装窗口最长从4月到7月但要注意6月中旬之后要开始上秋装的前导波段不能让夏装一直占着好位置。这里有个反直觉的经验上市宁早勿晚。早上市一周即使前期销售慢也有时间调整晚上市一周主销期直接少一周没有任何补救空间。我见过一个品牌因为面料交期延误夏装晚了三周上市结果整个夏季售罄率只有62%比计划低了18个点。4.2 波段划分与首单追单的比例一季分几个波段取决于品类宽度和上新频率。女装通常6到8个波段男装4到6个运动品类可能更多。波段划分的原则是每个波段有一个主题波段之间要有明显的视觉差异但价格带和品类结构要保持连贯。首单和追单的比例我的经验是首单60%追单40%。首单在上市前3到4个月下追单在上市后2到4周根据售罄率决定。这个比例对供应链的要求很高追单的交期通常只有30到45天面料必须有备货或者能快速补到。追单的触发条件要写死不能靠开会讨论。我的标准是上市4周累计售罄率超过40%且当前库存低于未来4周预测销量就触发追单。追单量按剩余销售周期 × 周均销量 − 现有库存 − 在途计算。举个具体的某款上市4周卖了120件现有库存80件在途0剩余销售周期还有8周按周均30件算未来需要240件缺口160件追单量就定160到180件留一点余量。追单不是越多越好。如果一款在上市第6周才触发追单追回来的货可能只剩4周销售期风险很大。所以追单窗口我一般卡在第2周到第5周之间超过第6周就不追了改为从其他店铺调拨。4.3 生命周期四阶段的动作对应每个款从上市到清货会经历导入、成长、成熟、衰退四个阶段。每个阶段的动作不一样用错阶段用错动作效果会反着来。导入期上市1到2周核心动作是观察不是干预。这两周的数据波动大不要急着调价或者调拨。要做的是确认陈列位置是否正确、导购是否推荐、有没有出现集中断码。如果两周内某个码断货要立刻补这是唯一需要动手的事。成长期3到5周售罄率快速爬升核心动作是追单和调拨。这时候要每天看销售速度对售罄率超过45%的款启动追单对售罄率低于15%的款开始考虑调拨到卖得好的店。成熟期6到10周销量趋于平稳核心动作是维持库存结构和准备促销预案。这时候断码问题最严重要通过调拨把分散在各店的断码集中到一两家店形成断码专区的完整尺码比散在各店好卖。同时要开始测算季末可能的剩余量提前排促销档期。衰退期11周以后销量下滑核心动作是清货。折扣梯度我一般这样设第11到12周打8折第13到14周打6折季末最后两周打5折或者进特卖场。每一档折扣只维持两周不要一上来就打到底那样会损失本来能正价卖掉的量。5. 过程管理周度复盘与在途调整5.1 周报要看哪几个数少而准商品计划的周报不需要几十个指标我一般只看七个累计售罄率、本周售罄率、存销比、动销率、折扣率、断码率、TOP20款销售贡献占比。七个指标各有各的用途多了反而没人看。累计售罄率是判断整季健康度的主指标。第4周看35%到45%第8周看55%到65%第12周看70%到78%季末看80%到85%。低于下限说明订多了或者卖得不好高于上限说明可能订少了或者有爆款没跟上。存销比期末库存零售额 ÷ 月均销售零售额反映库存压力。健康区间是4到5超过6就要警惕超过8基本可以确定季末要大幅打折。存销比要分品类看外套类天然比T恤类高。动销率有销售的SKU数 ÷ 在库SKU数反映宽度是否合理。健康值70%以上。低于60%说明SKU太宽或者选的款不对要考虑合并陈列位、把滞销款集中处理。断码率这个指标很多团队不看但它直接关系到能不能卖正价。计算方法是有销售但尺码不全的SKU数 ÷ 有销售的SKU数。超过30%就要启动调拨把断码集中。折扣率实收金额 ÷ 吊牌金额反映价格执行情况。如果实际折扣率比计划低了5个点以上要么是促销做多了要么是正价卖不动被迫打折两种情况都要查原因。TOP20款贡献占比反映款的集中度。健康值在35%到45%之间。低于30%说明没有爆款款式太平均高于50%说明过度依赖少数款一旦断货整季就完了。注意这七个指标必须用同一套口径尤其是售罄率分子分母要不要含在途、要不要含仓库存货全公司只能有一个定义。我见过最离谱的情况是商品部算售罄率含在途运营部算不含同一个款两个部门报出来的数差15个点开会吵了一下午。5.2 调拨、补货、促销的决策逻辑周报看完动作只有三个方向调拨、补货、促销。每个方向都有明确的触发条件不要靠开会拍板。调拨触发条件某店某款连续两周周销为0且同款在其他店周销大于等于2件。调拨量按目标店未来4周预测销量 − 目标店现有库存计算同时考虑调拨成本物流费 vs 潜在销售。单次调拨金额低于一定阈值比如200元就不值得动直接等季末一起处理。补货触发条件某店某款库存低于未来2周预测销量且总仓有货。补货优先级按店铺等级排A类店优先。补货要注意尺码结构不能只补卖得好的码否则会加速断码。促销触发条件分三种一是时间触发进入衰退期自动执行预设折扣二是库存触发某品类存销比超过7提前启动促销三是竞品触发周边同类店铺开始大幅打折被动跟进。三种触发里时间触发最可控库存触发最有效竞品触发最被动尽量少用第三种。场景判断依据动作执行时点好款断货4周售罄率45%库存4周预测销量追单跨店调拨第3到5周差款滞销4周售罄率15%周销连续2周为0集中调拨至A类店第5周起断码严重断码率30%断码集中设专区第8周起库存超标品类存销比7提前促销8折起随时季末清货进入衰退期按梯度折扣两周降一档第11周起5.3 季末清货把损失控制在计划内季末清货不是卖不掉就打折而是一个提前规划好的动作。理想状态下季末剩余库存应该在进货量的15%到20%之间这部分库存的清货损失要提前算进毛利预算里。清货渠道要分层。第一层是店内折扣区打7到8折消化掉一半左右的剩余库存。第二层是奥莱或者特卖场打5到6折消化掉三成。第三层是员工内购或者批量处理打3到4折处理最后的尾货。三层渠道的比例大概是5:3:2。如果第一层就打到5折后面两层就没空间了整体毛利会被拖垮。清货时点也很关键。我一般建议在季末前4周就开始第一档折扣不要等到季末最后两周才动手。早动手的好处是有时间分档降晚动手只能一次降到底。某品牌做过对比提前4周启动清货的品类最终清货均价是吊牌价的5.8折最后两周才启动的均价只有4.2折。同样的库存差出1.6折的毛利。6. 常见问题与排查技巧实录6.1 常见问题速查表下面这张表是我这些年踩坑总结出来的左边是现象中间是可能原因右边是对应的排查动作。遇到问题先从表里对一遍能省掉很多无效讨论。现象可能原因排查动作季末剩货超过30%首单过大、宽度过宽、上市延迟对比首单售罄率与计划查上市日期偏差好款频繁断码尺码曲线错误、补货不及时拉断码款的尺码销售分布对比订货曲线动销率低于60%SKU太宽、选款集中度低看滞销款是否集中在某品类或某价格带折扣率比计划低5个点促销过早、正价卖不动查第一档折扣启动时点查正价销售占比库存周转天数上升深度过大、品类结构偏重分品类看存销比找吃库存的品类各部门数据对不上口径不统一、时点不一致统一定义文档固定取数时点追单回来卖不掉追单触发太晚、追单量过大查追单时点是否超过第6周6.2 数据口径的坑比算错更可怕的是各算各的商品计划里最容易出问题的地方不是公式是口径。售罄率是最典型的例子。含不含在途、含不含仓库存货、含不含退货、按金额算还是按件数算四种选择组合起来能出十六种结果。我见过一家公司商品部按件数不含在途算运营部按金额含在途算同一个款一个报65%一个报48%两边拿着各自的表在会上争最后发现根本不是在说同一件事。解决办法很简单也很枯燥写一份口径文档把每个指标的定义、分子、分母、取数时点、数据来源全部写清楚全公司只认这一份。文档不用长一页纸就够但必须是书面的不能靠口头约定。每次有新人加入第一件事就是读这份文档。这件事看起来是行政工作实际收益很大能省掉无数次会议扯皮。还有一个隐蔽的坑是退货处理。线上线下的退货在商品计划里怎么算直接影响售罄率。我的做法是退货单独统计售罄率用净销售销售减退货但库存要用可售库存实物库存减待处理退货。退货率高的品类净销售和毛销售的差距可能有5到8个点用错了会误判。6.3 跨部门协作的坑商品计划不是一个人在战斗商品计划做得好不好一半看算得准不准一半看推得动推不动。买手会觉得商品计划在限制他们的选款自由运营会觉得计划给的货不好卖财务会觉得库存占用了太多资金。这三方的诉求天然有冲突商品计划的角色是找到平衡点不是当裁判。我的经验是把冲突前置到规则里不要留到具体款上吵。比如宽度和深度的分配规则、追单的触发条件、促销的启动时点这些在季前就白纸黑字定下来季中按规则执行。规则不合理可以下一季改但季中不改。这样做的代价是灵活性差一点收益是决策速度快很多而且不会因为某个人嗓门大就改变结果。还有一个实操技巧让买手参与OTB的计算过程。买手如果只知道这一季有2000万额度不知道这2000万是怎么来的就很难理解为什么某个品类只能分到300万。把计算过程摊开给他们看包括售罄率假设、折扣率假设、库存目标他们的选款会自然往结构上靠。这件事我试过几次效果比开十次宣贯会都好。最后分享一个我自己一直在用的小方法每季结束后做一次计划 versus 实际的复盘只复盘三个数——售罄率偏差、折扣率偏差、库存偏差。三个数各自的偏差方向能说明很多问题售罄率低了但折扣率没低说明订多了售罄率高了但折扣率低了说明订少了或者促销做多了库存高了但售罄率正常说明上市节奏有问题。连续复盘四个季度你对自己品牌的计划误差带就会有感觉下一季的参数调整就有据可依不用每次从零开始猜。
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